多品牌下文化整合该如何进行？

    并购就像一把双刃剑，搞不好会伤及自身。
    TCL就没有从汤姆逊和阿尔卡特的并购中占到便宜，起码到目前为止是这样。发生在2003年的这桩并购，迄今为止带给TCL的却是亏损。然而，并购之乐仍使后来者前赴后继，联想、美的、海信显然有些“死心眼”，分别与IBM、荣事达和华凌、科龙发生了“亲密接触”。
如今，这些企业都存在一个共同的问题：多品牌发展。如何处理好两个品牌的关系？是齐头并进，还是有主有次？
联想的办法是基本保持IBM原有的PC部门不动，尽量维持原来IBM的客户。目前看来，这个办法收到了一定的效果，因为最新的数据显示，联想的PC业务较以前有很大提高。
美的与荣事达的联姻有别于其他形式的资本运作。美的此前在国内小家电和空调领域都取得了不错的成绩，此番大举扩展到冰洗业，是想实现“白电巨头”的战略。
至于海信的扩张并购，由于科龙在制冷领域尤其是白电市场，品牌、人才、技术和产品上都很具竞争力，所以继续维持科龙旗下品牌的可能性很大，而且收购后海信可以南北呼应、区域互补。
三桩并购间隔不到一年，但其对中国家电业的影响将是长远的。并购后产生的人才流动、资源分配、股市波动都将在以后逐渐显现出来，而这些因素对家电业格局的影响是不言而喻的。
以美的的并购案为例，通过兼并，美的也许可以实现快速扩张，在产能和营销体系上形成规模。但对于美的来说，最大的挑战其实是多文化、多品牌、多团队的融合共生。
当然，不止美的存在诸哪此类的问题，即将成为科龙第一大股东的海信，也将面临这些问题。可以说，并购可能给海信带来的优势有目共睹，但如何消化多品牌之间的隔阂，接下来就看海信自己的了。